A negyedik ipari forradalom lehetőségei és paradoxonjai

A negyedik ipari forradalom lehetőségei és paradoxonjai

A negyedik ipari forradalom lehetőségei és paradoxonjai

gyártás

4 perc

A vállalatok lelkesednek a digitális átalakulás előnyeiért, amelyekbe hajlandóak komolyabb tőkét fektetni, azonban a stratégiában, az ellátási lánc átalakításában, a munkaerő felkészültségében, valamint a befektetések ösztönzése terén eltérések tapasztalhatók a cégek tervei és tettei között – derül ki a Deloitte felméréséből.

A nemzetközi kutatásban azt vizsgálták, hogyan és hová fektetnek be a cégek, milyen főbb kihívásokkal szembesülnek a befektetések során, és hogyan alakítják át a technológiai és szervezeti stratégiáikat az Ipar 4.0 követelményeinek megfelelően. A tanulmányban négy paradoxont emeltek ki.

A stratégia paradoxona

Csaknem valamennyi válaszadó (94%) úgy véli, hogy a digitális átalakulás elengedhetetlen, mégis sokkal kevesebben – az összes válaszadó 68%-a és a vezérigazgatók 50%-a – látják úgy, hogy ez a jövedelmezőséghez vezető út. Ez azt jelzi, hogy ugyan a megkérdezettek összekapcsolják a működési fejlesztéseket a stratégiai növekedéssel, a digitális átalakulást azonban nem feltétlenül kötik össze a K+F által létrehozott új termékekből vagy üzleti modellekből eredő bevételnövekedéssel.

A digitális átalakulást sokan defenzív befektetésnek tekintik, amely inkább véd, mint az üzleti növekedést szolgálja. Ha a vállalat kicsiben kezdi és túllép a defenzív befektetések szintjén, az kaput nyithat új szervezeti lehetőségek előtt, és előreviszi a vállalkozást az innováció útján.

Az innováció paradoxona

A digitális kezdeményezéseket elsősorban a termelékenység növelése és a működési célok motiválják – vagyis az, hogy a technológia segítségével hatékonyabban hajtsák végre a jelenlegi feladatokat. A vállalkozásoknak azonban szélesíteniük kellene a befektetést ösztönző tényezők körét, ugyanis ez ugyanolyan valószínűséggel térül meg, mint a megnövekedett innovációs hajlandóság.

Az ellátási lánc paradoxona

A cégek az ellátási láncot a jövőbeli befektetéseik legfontosabb területének tekintik, de a válaszadók csupán 34%-a szerint számít az ellátási lánc innovációt ösztönző tényezőnek. Ráadásul meglepő módon az ellátási láncért felelős vezetők (CSCO-k) csupán 22%-a játszik főszerepet a digitális átalakulással kapcsolatos döntéshozatalban. A vállalkozásoknak bővíteniük kellene a CSCO-k hatáskörét, és összehangolni az ellátási láncban betöltött feladatukat a szélesebb stratégiai célokkal.

A munkaerő paradoxona

A felmérésben résztvevők úgy gondolják, hogy rendelkezésükre áll a digitális átalakuláshoz szükséges megfelelő munkaerő. Csupán a válaszadók 15%-a mondta azt, hogy drasztikusan meg kell változtatnia az összetételt és a szakterületeket. A megfelelő munkaerő megtalálását, betanítását és megtartását, mint szervezeti és kulturális kihívást ennek ellenére számos alkalommal említették. Érdekes módon minél több ilyen, az átalakulást segítő technológiát használnak a válaszadók, annál elégedettebbek a szervezetük pillanatnyi munkaerő-helyzetével.

A legnagyobb eltérés abban látható, hogy akik napi szinten kerülnek interakcióba ezekkel a technológiákkal, azoknál az esetek 92%-ában rendelkezésre áll a megfelelő munkaerő. Míg azok látják a legnagyobbnak az eltérést a munkaerő és a fejlődés között, akik alig, vagy egyáltalán nincsenek kapcsolatban digitális technológiákkal. Csupán 42%-uk érzi úgy, hogy jelenleg megfelelő munkaerővel rendelkezik.

Mivel a digitális átalakulás mélyen érinti a munkaerőt, a vállalatoknak a dolgozóik igényei előtt kell járniuk, be kell fektetniük a munkaerő-fejlesztésbe, valamint be kell vonniuk a munkavállalókat a digitális integrációs folyamatba.

Nem csak egy új technológia bevezetéséről van szó

„Mielőtt a vállalatok belevágnak a digitális transzformációba, számos olyan jelentős kérdést kell fontolóra venniük, minthogy mit alakítsanak át, mibe fektessenek be, és mi a számukra legmegfelelőbb technológia. Sok olyan példát látni Magyarországon, hogy ’trendkövető’ módon egy-egy Ipar 4.0 megoldást bevezetnek a vállalatok anélkül, hogy ezen kérdéseket végiggondolnák. Ennek sokszor sikertelenség és csalódás lesz az eredménye, ami megakasztja a további átalakulást. Az Ipar 4.0 óriási lehetőségeket rejthet, ha ez átgondoltan, a cégre szabva, megfelelő előkészítéssel történik” – mondta a Deloitte üzleti tanácsadási szolgáltatásokért felelős szenior menedzsere.

„A tervezés fontos aspektusa, hogy az átalakulás ne a szervezettől elszigetelten történjen, hiszen a digitális transzformáció nem csupán egy új technológia bevezetése. Áthatja a szervezet minden szintjét, az ökoszisztémán át, a szervezeti működésen és a humán erőforráson keresztül egészen a fogyasztói szintig. A siker érdekében elkerülhetetlen, hogy a digitális átalakulás a vállalat stratégiai szintjétől hassa át a szervezet minden területét, és megfelelő vezetői vízió, szándék legyen mögötte” – tette hozzá Major Dóra.

A 2018 tavaszán készült felmérésben 361 vezető tisztségviselő vett részt 11 amerikai, ázsiai és európai országból. A válaszadók az alábbi ágazatokból kerültek ki: űrrepülési- és hadiipar, autógyártás, vegyszerek és speciális vegyi anyagok gyártása, ipari gyártás, fém- és bányászati ipar, olaj- és gázipar, valamint energia- és közművek.

Valamennyi válaszadó igazgatói vagy annál magasabb pozícióban volt, köztük voltak például CEO-k, CFO-k (13%), COO-k (9%), CDO-k (5%), CIO-k (7%), CTO-k (5%), CSCO-k (4%), szervezeti egységek igazgatói (5%), alelnökök (11%), vezérigazgatók (9%) és igazgatók is (21%). Valamennyi vezető tisztségviselő legalább 500 millió dollár bevétellel rendelkező szervezetet képviselt, 57 százalékuk pedig több mint egymilliárd dolláros bevétellel rendelkező vállalatnál dolgozik.